tenverhalten zu einer Beflügelung des
Geschäfts geführt und es werden deutlich
höhere Gewinne erwirtschaftet. Um
nicht als kurzfristiger „Glücksritter“ zu
Enden, sollte das Geschäftsmodell dennoch
auf den Prüfstand für die Zeit nach
der Krise gestellt werden.
Strategische Hebel und
Fragestellungen für das
„New Normal“
Allen Unternehmen gemeinsam sind folgende
sieben strategische Hebel, die in
den kommenden Jahren besondere Berücksichtigung
finden sollten und die mit
der Beantwortung einer Reihe von Fragen
verbunden sind. Die Priorisierung der Hebel
hängt zum einen von der jeweiligen Situation
des Unternehmens ab, analog der vier
vorgestellten Gruppen. Zum anderen von
der ganz individuellen Ausprägung und geschäftsmodellspezifischen
28 6 2021 | moproweb.de
Anforderung.
Hier gibt es leider kein Patentrezept.
Markt- und Kundenbedürfnisse
Fertigung und Supply Chain
Ergebnissicherung
Liquidität und Durchfinanzierung
Organisationale Anpassungen
Starke Marke
Digitale Transformation
1. Es geht darum, Markt- und Kundenbedürfnisse
zu erfüllen: Mit welchen
Marktszenarien und Absatz-, Umsatzvolumen
ist in den nächsten Jahren zu rechnen?
Auf welches veränderte Kunden-
und Entscheiderverhalten muss man sich
zukünftig einstellen? Welche Absatz- und
Distributionskanäle werden an Bedeutung
gewinnen, welche verlieren? Wie verändert
sich das externe Umfeld im Hinblick
auf Wettbewerb, Innovation und Technologie?
2. Fertigung und Supply Chain sind
richtig zu dimensionieren: Auf welche Kapazitätsbedarfe
muss das Unternehmen
ausgerichtet werden? Welche Leistungen
sollen zukünftig selbst erbracht werden?
Wie ist die Lieferfähigkeit in der mehrstufigen
Wertschöpfungskette abzusichern?
Wie kann die Produktivität in der
Fertigung und Supply Chain erhöht und
gesichert werden? Welche Investitionen
Kernfrage für „Gefährdete“: Wie
kann die Existenz gesichert und Tragfähigkeit
zurückerlangt werden?
Der wichtigste Schritt: Die Zukunftsstrategie
definieren. Die aktuelle
Position der Stärke ermöglicht neue
Handlungsfreiheiten hinsichtlich Investitionen
und neuer Geschäftsideen. Diese
Chance sollte jetzt dringend genutzt
werden, auch wenn das Tagesgeschäft
anspruchsvoll ist. Für die Zukunft muss
definiert werden, wie eine diversifizierte
Strategie für nachhaltigen Erfolg am
Markt und im Wettbewerb aussehen soll.
Durch eine breitere Aufstellung wird zugleich
die Robustheit gegenüber nachfolgenden
Krisensituationen erhöht.
und Einmalaufwendungen sind für die Anpassungen
in der Wertschöpfung erforderlich?
3. E s g ilt, V erluste z u v ermeiden, d as
Ergebnis
zu verbessern und den Kapitalbedarf
zu senken: Wo liegt der Break-Even
und wie kann dieser gesenkt werden? Wie
muss der Geschäfts-, Produkt- und Kundenmix
gestaltet werden, um die besten
Deckungsbeiträge zu erzielen? Welche
Kostenstruktur ist für ein nachhaltig positives
Ergebnis erforderlich? Durch welche
Maßnahmen in den Strukturen, Funktionen
und Prozessen können die Kosten gesenkt
werden und wie wirkt sich dies in der
GuV-, Bilanz- und Cashflow-Planung aus?
4. Außerdem ist die Liquidität und
Durchfinanzierung abzusichern: Welche
Auswirkungen und Risiken hat die Neuausrichtung
auf die bestehenden Kredite und
wie kann die Bonität des Unternehmens
*Dr. Johannes Berentzen
ist Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner. Er leitet den Bereich Konsumgüter sowie
das Competence Center Marketing. In Kundenprojekten berät er Unternehmen in den Bereichen Strategie,
Marketing, Vertrieb, Organisation und Führung sowie digitale Transformation.
**Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ist eine unabhängige, branchenübergreifende Top-Management-Beratung
für Familienunternehmen sowie für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher
Branchen. Sie ist spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Digitale
Transformation, Business Performance sowie Restructuring und Finance. www.wieselhuber.de
Daniel Fuchsberger ist Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner und verantwortet den
Bereich „Supply Chain Management“. Dabei begleitet er Unternehmen branchenübergreifend sowohl auf der
strategischen als auch operativen Ebene.
Dr. Johannes Berentzen
Daniel Fuchsberger
Sieben strategische Hebel für das New Normal
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