Die meisten Handelsmarken-Lieferanten haben ihr eigenes Leistungsprofil im Laufe der Zeit analog zu den steigenden Anforderungen der
Händler weiterentwickelt. Nur wenige haben es jedoch bislang auf die höchste Stufe geschafft. Hinter der Entscheidung für den jeweiligen
Typ des Geschäftsmodells stehen oft strategische Überlegungen, z. B. hinsichtlich des Wettbewerbs zur Marke im eigenen Haus. Oft ist aber
auch der Mangel an erforderlichen Ressourcen (v. a. Finanzen und Personal) ausschlaggebend.
12 2018 | moproweb.de 7
Grafik „Entwicklungsphasen”
Die Analyse basiert auf langfristigen Bilanzdaten
von 168 Unternehmen der
deutschen Nahrungsmittelindustrie, die
Ergebnisse wurden durch Interviews mit
Marktteilnehmern und Experten validiert
und ergänzt.
Die Untersuchung zeigt: Hersteller, die
sich ausschließlich auf Handelsmarken
konzentrieren, weisen ein durchschnittliches
jährliches Umsatzwachstum von +5,7
Prozent auf und liegen damit deutlich vor
„hybriden“ Unternehmen, die Marke und
Handelsmarke bedienen (+3,4 Prozent) und
reinen Markenartiklern (+2,9 Prozent). Betrachtet
man die Ertragskraft, so kehrt
sich die Reihenfolge um. Handelsmarken-
Spezialisten liegen bei 2,8 Prozent (EBITQuote),
Hybride kommen auf 3,7 Prozent
und Markenanbieter auf 7,1 Prozent.
Anhand einer Stichprobe von 45 Unternehmen
hat Munich Strategy diesen
Zusammenhang auch für die deutsche
Milchwirtschaft untersucht. Das Bild bestätigt
grundsätzlich die Erkenntnis ‚Handelsmarke
führt beim Wachstum, Marke
beim Ertrag‘, zeigt jedoch eine weitere
wichtige Besonderheit. Während Handelsmarken
Spezialisten in Umsatz und Ertrag
die Entwicklung der Rohwaren-Märkte
spiegeln, können sich Marken-Spezialisten
von diesen Schwankungen weitgehend
abkoppeln. Das Handelsmarken-Geschäft
reflektiert das Auf und Ab der Preise für
Butter, Trinkmilch und andere Eckartikel
im Preiseinstieg. Grafik „Performancevergleich
strategische Muster”
Das Geschäftsmodell
macht den Unterschied
Bevor man aus dieser Feststellung nun den
Schluss zieht, das Handelsmarkengeschäft
sei für Hersteller grundsätzlicher weniger
attraktiv als das Geschäft mit den eigenen
Marken, lohnt ein näherer Blick auf das
Geschäftsmodell, mit dem Hersteller ihr
Handelsmarkengeschäft betreiben. Hierzu
hat Munich Strategy die Handelsmarken-
Spezialisten der Food-Branche näher unter
die Lupe genommen.
Dabei lassen sich drei Geschäftsmodell-
Typen unterscheiden: das auf Kosten- und
Prozesseffizienz getrimmte Modell (Typ A),
das weiterentwickelte Modell (Typ B), das
zusätzlich auch Produktentwicklungen einschließt
und das hoch entwickelte Modell
mit Service- und Beratungsorientierung
(Typ C), bei dem Sortimente und Innovationen
in enger Zusammenarbeit mit dem
LEH entwickelt werden und die Markenführung
einen hohen Stellenwert einnimmt.
Vergleicht man nun die Performance der
Hersteller nach Typen, so schneidet Typ
C nach Wachstum (+8,4 Prozent) und
EBIT-Quote (5,2 Prozent) mit Abstand am
besten ab – deutlich vor Typ B und Typ A.
Grafik „Performance-Vergleich Geschäftsmodell
Typen” Aktiv vorangetriebene,
maßgeschneiderte Lösungen für LEH-Kunden,
speziell bei Mehrwert-Handelsmarken,
bedienen einen Wachstumstrend und
schaffen für beide Seiten Spielräume zur
Wertschöpfung. Lieferanten vom Typ A
leiden hingegen unter der stagnierenden
Entwicklung und dem extremen Preisdruck
in den Preiseinstiegssegmenten.
Wer sein Handelsmarken-Geschäft strategisch
betreibt – also nicht nur opportunistisch
zur Auslastung von Produktionskapazitäten
– wird nicht umhinkommen, bei
Beratung und Service nachzulegen, um in
den nächsten Jahren mit den Herausforderungen
von ‚Handelsmarke 4.0‘ mitzuhalten
und an der steigenden Wertschöpfung zu
partizipieren. In der Milchwirtschaft kann
man zum Beispiel bei der Molkerei Gropper
sehen, wie Handelsmarken Pure-Player das
Geschäft der LEH-Eigenmarken aktiv vorantreiben
und kundenspezifische Konzepte
und individuelle Lösungen entwickeln. Und
die Allgäuer Käsespezialisten von Hochland