mi | Personalführung
Wenn der Chef
die Motivation ausbremst
Mitarbeiterführung
Unser Autor: Volker Maihoff hat sich als Verkaufs-/Führungskräftetrainer und Business Coach auf die Themen
Vertriebsstrategie, Verkaufstraining und Mitarbeiterführung spezialisiert.
Kontakt: Maihoff & Partner GbR, Bocholder Str. 278, 45356 Essen, Telefon: 0201/6480745, E-Mail: volker@maihoff.de,
www.maihoff.de
46 2 2018 | moproweb.de
Weitere Beispiele für die „Gefangenschaft“
im Vorurteil
In der Teamsitzung bedankt sich ein Mitarbeiter für die Unterstützung,
die er von den Kollegen erhalten hat:
• „Was bildet der sich überhaupt ein und lobt Kollegen, wo er
selbst doch nur schlechte Leistungen bringt? Will er jetzt
Kollegen auf seine Seite ziehen?“ Das sind die Gedanken des
Chefs, wenn der „Minderleister“ jenes Lob ausspricht.
• Bei dem leistungsstarken Mitarbeiter hingegen vermutet er:
„Toll, er hat den Teamgedanken verinnerlicht und trägt zur Motivation
der Kollegen bei.“
Ein Mitarbeiter beschwert sich bei der Führungskraft:
• „Muss er sich mal wieder so aufspielen? Er sollte besser auf
sich selbst schauen“ – so die Reaktion beim Minderleister.
• Beim „guten“ Mitarbeiter lobt er dessen Engagement.
Wenn Mitarbeiter nicht die Leistungen erbringen,
die aufgrund ihrer Fähigkeiten zu erwarten wären,
suchen Chefs überall nach Gründen – allerdings
selten bei sich selbst. Doch oft genug ist es
die Führungskraft, die den Mitarbeiter in die Demotivationsfalle
treibt.
Beginnen wir mit einem Praxisbeispiel: Zwei Mitarbeiter im Vertrieb
melden sich freiwillig, um eine Zusatzaufgabe bei der Neukundenakquisition
zu übernehmen. Während der Verkaufsleiter
dies bei dem einen Verkäufer als Zeichen seines verantwortungsbewussten
Engagements auslegt, glaubt er bei dem anderen, er
wolle sich in den Vordergrund spielen. Dann fragen beide Mitarbeiter
nach, ob sie eine Anweisung richtig verstanden haben: „Er
will unbedingt etwas Neues lernen und an sich arbeiten“ – so die
Ansicht des Verkaufsleiter bei dem einen Verkäufer. „Er ist unsicher
und scheut die Übernahme von Verantwortung“ – so die
Reaktion bei dem Kollegen.
Ab in die Negativspirale
Offensichtlich unterscheidet der Chef zwischen einem leistungsfähigen
Mitarbeiter und einem „Minderleister“. Diese Beurteilung
bestimmt nun die Wahrnehmung jeder Aktivität der zwei Verkäufer,
sodass sich eine unheilvolle Negativspirale in Gang setzt: Beide
Mitarbeiter können machen, was sie wollen: Ihre Handlungen dienen
dem Verkaufsleiter lediglich als Bestätigung seiner Meinung.
Im schlimmsten Fall legt der vorgeblich schwache Mitarbeiter
Reaktionsweisen an den Tag, die den Verkaufsleiter immer wieder
bestätigen – kein Wunder: Der Verkäufer verliert durch das
ständige negative Feedback an Selbstbewusstsein und sieht keinen
Grund mehr, sich anzustrengen. Der Verkaufsleiter kontrolliert
ihn noch mehr, ertappt ihn natürlich bei Fehlern, er sucht ja
geradezu nach ihnen und findet nur das, was er sucht. Erfolge
hingegen übersieht er. „Den Müller muss ich stärker beaufsichtigen
und kontrollieren, dem muss ich auf die Finger schauen“ – so
seine Überzeugung.
Sich selbst erfüllende
Prophezeiung
Schließlich „ermuntert“ die Führungskraft den Mitarbeiter unbewusst,
das leistungsmindernde Verhalten zu wiederholen, indem
er ihm nur noch Routineaufgaben überträgt und seinen
Entscheidungsspielraum beschneidet. Der Verkäufer leistet