Pavel Duda, Senior Consultant und iPS
Projektleiter der msg Plaut: drei sich
gegenseitig beeinflussenden Faktoren
mussten über flexibel gestaltbare Planungsprozesse
in Einklang gebracht werden:
der nicht beeinflussbare Milcheingang,
die variablen Absatzmärkte und
die Produktionskapazitäten der Werke
(Foto: msg Plaut)
14 12 2017 | moproweb.de
Abbildung 1: Prozessfluss iPS
Hierfür galt es, einen eingebetteten Kernprozess
zur einheitlichen Steuerung der
kurzfristigen bis langfristigen Umsetzungsszenarien
zu entwickeln, der unter
Einbezug von Milchbeschaffung, Produktion
und Vertrieb alle Kernbereiche des
Unternehmens umfasst. „Das Ziel lautete,
die Planung von Hochwald mit einem weit
nach vorne gerichteten Blick gestalten
zu können“, erläutert Volker Lohse, Head
of Business Unit National Dairy Products.
„Denn die Erkenntnisse, die wir aus diesem
Prozess gewinnen, geben uns eine hohe
Planungssicherheit für die immer dynamischeren
Marktverhältnisse.“ Oder wie
es Pavel Duda – Senior Consultant und iPS
Projektleiter der msg Plaut, in einem Bild
beschreibt: „Eine vorausschauende Planung
wie beim Fahren mit Fernlicht.“
Der ambitionierten Ausrichtung entsprechend
wurde die Einführung des iPS-Prozesses
nach den Worten von Eismann „strategisch
als Vorfahrtsprojekt definiert“.
Dessen Kern bedeutete für Hochwald eine
durchgreifende Organisationsveränderung,
weil der iPS-Prozess auch gleichzeitig
einen Wandel vom produktionsorientierten
zum absatz- und vertriebsorientierten Unternehmen
bedeuten sollte.
Präzise und
rollierende Absatzpläne
Die Umstrukturierung fand nicht nur in
der Etablierung von Business Units statt,
sondern ebenso in veränderten Planungs-
und Steuerungsprozessen. Dazu gehört,
dass ergänzend zum Milk Manager als neue
Funktionen die zentralen Absatzplaner und
Produktionsplaner eingeführt wurden.
Ihnen obliegt die Verantwortung für den
iPS-Prozess, den Lohse durch seine übergeordnete
Bedeutung als „Rückgrat-Prozess“
bezeichnet. „Er fokussiert auf einen
einzigen Plan mit nur einer Kennzahl, der
verbindlich für alle Organisationseinheiten
ist. Dadurch besteht ein transparentes Instrument
für eine deutlich gezieltere und
wirtschaftlichere Planung, außerdem entstehen
durch eine rollierende Absatzplanung
weniger kurzfristige und kostenintensive
Adhoc-Aktionen“, beschreibt er die
Vorteile. Und die Werke selbst profitieren
ebenso davon, weil fast keine kurzfristigen
und nicht eingeplanten Kundenaufträge
mehr zu bewältigen sind. „Die Produktion
ist deutlich systematischer und ruhiger geworden“,
urteilt Markus Kerpen, Betriebsleiter
im Werk Kaiserslautern.
Operativ beruht iPS darauf, dass nach dem
Pull-Prinzip verbindliche Vertriebsprognosen
den vertraglich definierten Milchmengen
mi | Technik/IT