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Balanced Scorecard
Dr. Markus Kottbauer, aquma GmbH, widmete sich der Balanced
Scorecard als Teil der Strategieentwicklung. Ziele dieses Instruments
sind unter anderem die Übersetzung der Strategie in ausgewogene
operative Einzelziele, wobei die Balanced Scorecard
(BSC) auch der Konkretisierung, Kommunikation und dem Controlling
der Umsetzung der Strategie dient. Wie Kottbauer darlegte,
ist die BSC kein Kennzahlensystem, auch wenn sie Kennzahlen
als Früh- und Spätindikatoren verwendet. Abgeleitet aus Perspektiven
des Geschäftsmodells leite die BSC Ziele aus der Strategie
ab und erarbeitet Teilstrategien ebenso wie sie Ursache-
Wirkungsbeziehungen darstellt und Maßnahmen definiert. Jedem
strategischen Ziel, auch qualitativen, wird mind. eine messbare
Kenngröße zugeordnet. Laut Kottbauer reicht es in der Praxis,
rund 20 solcher Indikatoren zu überwachen. Wichtig ist, dass die
Mitarbeiter eingebunden sind und vor allem, dass die Zielerreichung
mit einem Zeitpunkt verknüpft wird, außerdem müssen die
strategischen Projekte permanent weiterentwickelt oder durch
neue ersetzt werden.
SMART Forecasting
SMART Forecasting bedeutet spezifische, messbare, akzeptierte,
realistische und terminierbare Ziele in das Forecasting einzubinden,
36 5 2018 | moproweb.de
sagte Hans-Georg Rebattu, HGR Controlling/Beratung.
Diese Aspekte rücken neben transparente Bewertungssysteme,
klare Spielregeln und offene Kommunikation beim Forecasting.
Der Experte zeigte auf, wie sich Zielabrechnungen durchführen
lassen und wie einzelne Vorhersagen bewertet werden können.
Ziel des Forecasting ist weder ein „Mauern“, das zu anhaltend
falschen Prognosen führt, noch eine Übererfüllung, sondern
schlicht die Genauigkeit des Forecastings, so Rebattu. Ursachen
für Differenzen zwischen Plan und IST sind häufig Einzeleffekte.
Der Referent stellte verschiedene Darstellungsformen vor, mit
denen sich der Vergleich von SOLL, IST und Plan abbilden lassen.
Kostenrechnung
als Planungsinstrument
Die Plankostenrechnung beinhaltet ein Unternehmensmodell,
da die Zusammenhänge zwischen Kostenarten, Kostenstellen
und Kostenträgern und auch die innerbetriebliche Leistungsverrechnung
abgebildet werden. Die Plankostenrechnung stößt
aber lt. Bayr an Grenzen, weil sie keine, in der Milchindustrie sind
sie Tagesgeschäft, Restriktionen und Engpässe erkennt, keine
auf Inhaltsstoffe abgestimmte Rohstoffplanung erlaubt, die
Gemeinkosten separat geplant werden müssen und auch keine
engpassbezogenen relativen Deckungsbeiträge liefert. Im
Vertreter einiger namhafter Molkereien befassten sich Ende Februar auf dem 2. Blumenthaler Controlling-Seminar für Molkereien
mit der Planung in volatilen Märkten (Foto: mi)