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Best Practice Reporting
2. Berichtsinhalte: Zu wenig und zu viel
Unser Autor: Prof. Dr. Stefan Bayr, FOM Hochschule für Ökonomie und Management;
Dr. Bayr Consulting, Malzhauserstr. 10, 86453 Dasing-Tattenhausen, Telefon: 08205-963707,
info@bayr-business-consulting.de, www.bayr-business-consulting.de
„Das Berichtswesen? – Das macht bei uns das Controlling,
aber außer denen versteht das keiner.“
„Ich habe keine Zeit, mir das alles durchzulesen.“
An diesen Aussagen werden häufige Probleme des Berichtswesens
offenbar: Das Berichtswesen bietet zum Teil zu wenig verständliche
bzw. aussagekräftige Informationen oder zu viele Informationen.
Gemeint sind zu wenig empfängergerechte und wichtige Informationen
oder zu viele unwichtige Informationen. Unwichtige
Informationen sind nicht steuerungsrelevant oder schlicht auch
redundant, da sie sich aus anderen Informationen ableiten oder
nicht angemessen, da sie entweder zu detailliert oder zu aggregiert
sind.
Best Practice Reporting bedeutet neben einer geeigneten Visualisierung
der Berichte nach den Prinzipien des Business Information
Design auch die Übermittlung von geeigneten Berichtsinhalten,
die für die Steuerung des Unternehmens wichtig sind. Dass dies
häufig suboptimal geschieht zeigt u. a. die KPI-Studie von Horvath
& Partners.1 Hier wurden in der DACH-Region Unternehmen unterschiedlicher
Branchen und Größenklassen zu ihrem Berichtswesen
befragt. Wichtige Ergebnisse der Studie sind unter anderem:
• Manager und Controller sind mit dem Berichtswesen nur in Teilen
zufrieden.
• Die Unzufriedenheit resultiert v. a. auf einer unzureichend definierten
Steuerungslogik, d. h. verwendete KPI (Key-Performance
Indicators) sind willkürlich ausgewählt und häufig ohne einen Zusammenhang
zwischen den Indikatoren.
• KPIs und Kennzahlensysteme enthalten zu viele finanzielle Informationen
und zu wenig nicht finanzielle, externe und strategierelevante
Informationen.
1 Vgl. Gräf, J., Isensee, J., Kirchmann, M., Leyk, J.: KPI-Studie 2013 – Effektiver Einsatz von Kennzahlen im Management Reporting in: http://www.
horvatz-partners.com/fileadmin/horvatz-partners.com/assets/05_Publikationen/PDFs/deutsch/KPI-Studie_2013_Impulspapier_v3.pdf
2 Vgl. Schäffer, U., Weber, J.: Controlling – Trends & Benchmarks, Vallendar 2015, S. 14 – 35.
24 1 2020 | moproweb.de
Gefordert wird in diesem Zusammenhang, dass KPIs und Kennzahlen/
Kennzahlensysteme die individuelle „DNA“ eines Unternehmens
abbilden.
Auch Schäffer und Weber haben bei ihren Untersuchungen u. a.
festgestellt, dass erfolgreiche Unternehmen eine hohe Strategieverknüpfung
in den Berichtsinhalten aufweisen und v. a. auch
nicht finanzielle Kennzahlen intensiver einsetzen.2
Den Begriff „DNA“ auf Unternehmen zu beziehen ist zunächst
ungewöhnlich und keine offizielle betriebswirtschaftliche Nomenklatur.
Gemeint ist dabei, was ein Unternehmen im Kern und individuell
auszeichnet. Das sind v. a. die Strategie und das Geschäftsmodell
eines Unternehmens (vgl. Abbildung 1). Falls vorhanden
kommt auch noch eine Balanced Scorecard als Instrument zur
Umsetzung einer Unternehmensstrategie dazu.
Eine Unternehmensstrategie hat das Ziel, das Unternehmen
bestmöglich auf die Chancen und Risiken der Zukunft vorzubereiten
und somit die Erfolgspotentiale bzw. den Rahmen für künftige
Erfolge bzw. Gewinne zu setzen. Eine Unternehmensstrategie
muss dabei Aussagen enthalten, wie das betreffende Unternehmen
auf welchen Märkten mit welchen Kernkompetenzen und mit
welcher Wettbewerbsstrategie tätig ist. Eine Unternehmensstrategie
ist kein Produkt von der Stange, sondern bezieht sich speziell
auf das einzelne Unternehmen, auf seine Stärken und Schwächen
sowie Chancen und Risiken.
Ein Geschäftsmodell ist der operative Ausdruck einer Unternehmensstrategie.
Es beschreibt, welchen Nutzen und Wert ein
Unternehmen für seine Kunden und Geschäftspartner erbringt,
wie dieser Nutzen erbracht wird und wie dabei am besten Gewinn
erwirtschaftet wird. Auch ein Geschäftsmodell hat wie die Unternehmensstrategie
eine individuelle Ausprägung.