Abbildung 1: Die DNA eines Unternehmens
Unternehmensstrategie Geschäftsmodell
1. In welchen Geschäftsfeldern soll ein Unternehmen tätig sein
– Markt
Quelle: eigene Darstellung
1. Nutzenversprechen: Welchen Nutzen und Wert
bietet das Unternehmen für Kunden und Partner?
2. Was ist die langfristige Erfolgsbasis – Kernkompetenz
2. Architektur der Wertschöpfung:
Wie erbringt das Unternehmen diesen Nutzen?
3. Wie soll der Wettbewerb in den Geschäftsfeldern bestritten
werden – Wettbewerbsstrategie
3. Ertragsmodell: Wodurch verdient das Unternehmen Geld?
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1 2020 | moproweb.de 25
Die Steuerung eines Unternehmens muss sich an der individuellen
Unternehmensstrategie und dem Geschäftsmodell orientieren.
Daraus sind KPIs abzuleiten, die Auskunft über die strategische
Zielerreichung und über die Umsetzung des Geschäftsmodells geben.
KPIs beziehen sich also auf die entscheidenden Erfolgsfaktoren
des Unternehmens und geben Antworten auf die Fragen:
• Werden die strategischen Ziele der Unternehmensstrategie und
die operativen Ziele des Geschäftsmodells erreicht?
• An welchen Stellen muss konkret gesteuert werden?
• Wie ist der Stand der Stärken und Schwächen?
Das Berichtswesen eines Unternehmens muss sowohl für das Top-
Management als auch für die anderen Managementebenen die
KPIs und Kennzahlen aufführen, welche Antworten auf die obigen
Fragen geben. Dabei sind Kennzahlen „von der Stange“ aus
Lehrbüchern oder ein Sammelsurium von Kennzahlen nach dem
Motto „Viel hilft viel“ nicht zielführend. Die KPIs, mit denen gesteuert
werden soll sind mitnichten nur finanzielle Kennzahlen wie
ein Unternehmensergebnis, Cash Flow, Deckungsbeiträge oder
Kosten, die v. a. einen Ergebnischarakter haben. Für die Abbildung
und Steuerung des Unternehmens anhand der „DNA“ spielen
auch nicht finanzielle Kennzahlen wie z. B. Kapazitätsauslastungen,
Fehlerquoten, Verwertungsanteile von Produktgruppen oder
auch externe Kennzahlen wie Marktanteile, Milchpreisniveau oder
Marktentwicklungen eine Rolle, die mehr eine Prozess- und Strategieorientierung
haben.
Dadurch werden nicht nur die Informationen geliefert, die für
die Steuerung des Unternehmens oder für einzelne Unternehmensbereiche
besonders wichtig sind, sondern es wird gleichzeitig
auf weniger relevante Informationen verzichtet. Das verschlankt
das Berichtswesen und ermöglicht gleichzeitig eine Fokussierung
der Entscheidungsträger.
Nichtsdestotrotz muss aber zur Unterstützung der Analyse die
Möglichkeit bestehen, eine steuerungsrelevante KPI in ihrer Entstehung
zurückverfolgen zu können. In modernen Controllingkonzeptionen
spricht man dabei von sogenannten Wertreiberbäumen,
welche die Entstehung der KPI-Werte durch mathematische und/
oder sachlogische Zusammenhänge darstellen und sich somit die
„Wurzeln“ von Problemen, die durchaus auf Detailebene liegen können,
aufspüren lassen. Dafür bedarf es jedoch entsprechender ITUnterstützung,
worauf im nächsten Teil eingegangen wird.
Fazit:
Best Practice Reporting bedeutet auch eine Darstellung von Berichtsinhalten,
die für die individuelle Steuerung eines Unternehmens
erforderlich sind. Dabei handelt es sich um KPIs, welche
die „DNA“ eines Unternehmens abbilden. Somit kann ein Unternehmen
nicht nur gezielter gesteuert werden (höhere Effektivität),
sondern auch das Berichtswesen entschlackt und fokussiert
werden (bessere Effizienz).
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