Wenn durch unterdurchschnittliche Renditeerwartungen der Eigentümer
Kapital „sehr günstig“ zur Verfügung stellt, darf das
nicht darüber hinwegtäuschen, dass in solch einem Falle die Gesellschafter
auf Wertsteigerung verzichten. Operativ unterdurchschnittliche
Leistung geht zu Lasten der Gesellschafter, die mit
vergleichbarem Risiko eine höhere Rendite erzielen könnten. Insgesamt
sollten sich also alle Geschäftsführer konsequenterweise
auch an der erzielten Kapitalrendite messen lassen.
Strategische Impulse
für Entscheider
Aus den Untersuchungsergebnissen und unseren Erfahrungen aus
Beratung und Industrie haben wir strategische Impulse abgeleitet,
die dazu anregen sollen, das eigene Unternehmen hinsichtlich
Strategie, Marktausrichtung und operativer Leistungserstellung zu
überprüfen:
1. Marken sind und bleiben Quelle attraktiver Wertsteigerung:
Starke Marken nehmen einen wichtigen Platz im Leben der
Konsumenten ein. Sie sind Quelle positiver Emotionen und damit
von Zahlungsbereitschaft und Wertschöpfung. Dafür müssen
Marken in der sich ändernden Welt relevant und zeitgemäß entwickelt
und auf den Konsumenten angepasst werden, ohne die
eigene Identität zu verlieren.
2. PL-Hersteller auf dem Weg zum Category Captain: Während
bei Markenherstellern Category Management an Bedeutung verloren
hat, sind PL-Hersteller heute inzwischen vielfach in diesem
Bereich Experten. Insbesondere die führenden Discount-Lieferanten
haben die gesamte Kategorie „ihres“ Kunden im Blick und versuchen
den Ertrag für beide Seiten zu steigern.
36 10 2020 | moproweb.de
Molkereiprodukte:
Hybrid-Unternehmen (Marke + PL)
im Vergleich mit Herstellern
von Handelsmarken (PL)
Werte in % der Gesamtleistung
(Ausnahme Kapitalrendite)
3. Die lohnenswerte Kunst der Hybrid-Unternehmen (Marke + PL):
Wenn sich Marke und Private Label sinnvoll ergänzen, dann ist Private
Label kein reiner Kapazitätsfüller. Dann können Synergien in vielen
Unternehmensbereichen genutzt und händlerspezifische Konzepte,
die das Produkt- und Preisspektrum umfassend abdecken, angeboten
werden.
4. Attraktive Wachstumsfelder als Schlüssel zum Erfolg: Unternehmen,
die im wettbewerbsintensiven deutschen Markt bestehen,
haben auch gute Wachstumschancen jenseits der etablierten
Kanäle/Kunden, Produktsegmente und Länder. Es gilt, den
Horizont zu erweitern bzw. jene Wachstumsfelder zu selektieren,
bei denen die eigenen Kernkompetenzen wirkungsvoll eingesetzt
werden können.
5. Kernkompetenzen und Wettbewerbsfähigkeit als Schwungrad:
Der Kapitaleinsatz muss strategisch gelenkt sein und die Effizienz
muss kontinuierlich gesteigert werden. Wie bei einem Schwungrad
schaffen es erfolgreiche Unternehmen, die eigenen Stärken mehr
und mehr zu beschleunigen.
6. Organisation, Prozesse und Steuerung bilden die wichtige
Basis: Bei Unternehmen die Marken und Private Label herstellen
und vertreiben, gibt es immer wieder wertvernichtende Konflikte
zwischen den Bereichen; sinnvolle partielle organisatorische
Trennung bei gleichzeitiger Nutzung von internen Synergien ist
notwendig.
7. Das Verzahnen von Strategie und Finanzen schafft Stabilität
und Wert: Wenn Finanzstruktur und Finanzierungsmöglichkeiten
auf die Ziele der Gesellschafter und die Strategie des
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